| 設計、經(jīng)驗和變革：做好IT戰(zhàn)略規(guī)劃的三要素 |
| 新聞類別： 行業(yè)動態(tài) 瀏覽量：3379 |
01 IT戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵 ? IT規(guī)劃是“企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃”的簡稱，是指在理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和評估企業(yè)IT現(xiàn)狀的基礎，結合所屬行業(yè)信息化方面的實踐和對最新信息技術發(fā)展的認識，提出企業(yè)信息化建設的遠景、目標和戰(zhàn)略，以及具體信息系統(tǒng)的架構設計、選型和實施策略，全而系統(tǒng)地指導企業(yè)信息化建設，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。
通常而言，IT規(guī)劃是指信息技術戰(zhàn)略規(guī)劃，它包括兩個部分：信息技術戰(zhàn)略的制定和信息技術實施計劃的制定。信息技術戰(zhàn)略由以下部分組成：IT使命，IT遠景目標，中長期目標和策略路線與原則等內(nèi)容。信息技術實施計劃是指落實信息技術戰(zhàn)略而制定的中長期的詳細實施計劃，它包括：信息化項目劃分和路線圖，項目投資收益分析和信息化組織制度建設計劃等內(nèi)容。 02 IT戰(zhàn)略規(guī)劃的三個視角
1. 設計視角 自70年代以來，隨著信息系統(tǒng)在企業(yè)中越來越廣泛的運用，許多專家和企業(yè)界開始了對信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法的探索和研究，并且形成了許多信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，比較典型的方法有企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法BSP方法和基于企業(yè)架構的方法如TOGAF等。
企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法(Business System Planning，BSP)是IBM在20世紀70年代提出的，其核心是對企業(yè)進行自上而下的目標識別和細分，通過識別企業(yè)目標、業(yè)務流程和數(shù)據(jù)分析，圍繞企業(yè)流程和數(shù)據(jù)進行規(guī)劃，然后再自下而上的進行數(shù)據(jù)建模、系統(tǒng)結構的設計以支持企業(yè)目標的實現(xiàn)。
開放組架構框架(The Open Group Architecture Framework，TOGAF)是一個開放的、標準化的架構框架。為企業(yè)信息化架構的開發(fā)提供了一個詳細的方法和相關支持資源的集合。TOGAF的核心是TOGAF架構開發(fā)方法，描述了企業(yè)架構的詳細開發(fā)步驟，其方法以需求為中心，在總體框架和規(guī)劃原則的前提下，從架構遠景出發(fā)，經(jīng)過業(yè)務架構分析，確定包含應用架構、信息架構和技術架構等內(nèi)容的企業(yè)目標架構。以信息化現(xiàn)狀作為基準企業(yè)架構，對照目標企業(yè)架構作差異性分析，制定企業(yè)信息化建設適應性改造和和遷移計劃，分析實施方案中不同項目的優(yōu)先權，評估各個項目的依賴程度、遷移費用、收益等，最終并形成具體的實施計劃。
這些方法都與IT戰(zhàn)略的設計視角有關，認為IT戰(zhàn)略可以通過設計來實現(xiàn)的人通常具有如下假設：
(1)盡管企業(yè)信息化要考慮的因素很多，但我們可以通過一定的方法來理解他們，通過對企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略和目標的分析，對企業(yè)業(yè)務流程的整理，考慮企業(yè)信息化的各種商業(yè)場景，使用企業(yè)建模等工具和分析方法。lT戰(zhàn)略的制定過程被看成是一個結構化的分析和推理過程。
(2)通常而言，IT戰(zhàn)略規(guī)劃包括兩個部分：IT戰(zhàn)略(IT Strategy)的制定和IT實施計劃的制定。前者偏重戰(zhàn)略方向，后者偏重具體實施。根據(jù)具體實施計劃組織實施IT建設，lT戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施是分開的。
(3)既然我們可以通過結構化分析方法來了解企業(yè)信息化所要面對的情況，那么企業(yè)高層管理層就能做出正確的決策，項目實施者也就會自然而然地接受IT規(guī)劃的結果，從而推進企業(yè)信息化的開展。
(4)企業(yè)信息化是一把手工程，涵義是企業(yè)的最高領導要高度重視和參與。在資金和人力上給予支持，企業(yè)核心領導層的高度參與被認為是企業(yè)信息化成功的必要因素。
(5)我們可以通過信息工程的手段來管理項目，通過技術手段來評估項目的成敗。
總之，設計視角(Design Len)認為lT戰(zhàn)略的制定是一個模型驅動的，結構化的分析過程。但設計視角面臨的一個最大問題是：它是否能夠準確和充分地捕捉和描述企業(yè)的信息化需求和流程。我們認為設計視角很有用，但并不是充分。對其他視角的了解將有助于掌握IT戰(zhàn)略規(guī)劃過程的全貌，并有助于了解處理IT戰(zhàn)略規(guī)劃問題的復雜性。
2. 經(jīng)驗視角 一般認為企業(yè)IT戰(zhàn)略是組織高層經(jīng)過仔細分析后得出的，但戰(zhàn)略的制定也必然也是個人和集體經(jīng)驗的結果，同時也會受組織文化的影響。
經(jīng)驗和偏見：個人經(jīng)驗是人們長期建立起來的理解他們所處環(huán)境的思維(認知)模式。當人們遇到問題時，會以自己過去的經(jīng)驗為基礎，并根據(jù)固有的思維來解決問題。人們通常也根據(jù)過去的事情來理解新問題，并用過去的經(jīng)驗解決新問題，從而有可能導致偏見。
集體經(jīng)驗與組織文化：組織文化是組織成員共有的基本假定和信念，在不知不覺中發(fā)生作用，并與一種相當然的方式行成對組織和周嗣環(huán)境的看法。集體經(jīng)驗通常表現(xiàn)為隨著時間的推移而形成的組織慣例。制度理論家認為組織和制度里“本該如此”的假設可能會束縛開展業(yè)務的方式和戰(zhàn)略的制定。組織在創(chuàng)新和變革(比如IT戰(zhàn)略的實施可能涉及企業(yè)業(yè)務重組和流程再造)時，需要質疑和挑戰(zhàn)這些挑戰(zhàn)，這會使那些不歡迎創(chuàng)新和變革的人感到不安，感到存在受到威脅。
委托代理問題：根據(jù)決策理論，在信息不充分的條件下，管理者的決策相當大程度上是基于在自身以往的類似經(jīng)驗上所形成的對未來結果的預期上的，這種預期帶有相當大的非理性成分。由于信息化效果的衡量與監(jiān)管十分困難，組織內(nèi)部會出現(xiàn)委托代理問題，管理層可能對信息化過程施加影響使其為自身利益服務。當管理層預期自身利益或職權管治的基礎受到損害的時候，管理層必然阻撓組織利益最優(yōu)決策，并施加壓力影響信息化進程和組織變革的進行，維護當前的組織架構及治理結構。而且當這些利益既得者處于組織信息化決策者地位時，信息化的進程與信息技術的取舍必然是朝著有利于其利益或能夠加強其管治優(yōu)勢地位的方向進行。這樣，管理層就通過與技術的相互作用而達成與組織的互動，從而使信息化與組織變革朝有利于自身方向發(fā)展，并最終影響組織變革的最終效果。因此，信息化的最終結果往往不是組織最優(yōu)的，而是管理層利益與組織利益博弈的結果。
企業(yè)通過參照行業(yè)IT治理最佳實踐(例如COBIT IT治理模型)，制定適當?shù)腎T治理機制可以幫助組織解決這些問題，使得在信息化過程中的管理者行為得到合理的監(jiān)管與控制，從而保證組織信息化進程運行在與公司戰(zhàn)略目標一致的軌道上。lT治理的主要任務是：保持IT與業(yè)務目標一致，推動業(yè)務發(fā)展，促使收益最大化，合理利用IT資源，對IT相關風險作適當管理。根據(jù)美國IT治理協(xié)會的定義，IT治理是一種引導和控制企業(yè)(組織)各種關系和流程的結構，這種結構安排旨在通過平衡信息技術及其流程中的風險和收益，增加價值以實現(xiàn)企業(yè)日標。
3. 演變(進化與變革)視角 上面二種視角沒有提及創(chuàng)新和新思想，人們常常通過模仿和借鑒產(chǎn)生新的想法和做法。從復雜性理論和進化論理論的角度來看，戰(zhàn)略(包含IT戰(zhàn)略)是在企業(yè)內(nèi)部與外部存在的差異性和多樣性的基礎上產(chǎn)生。在企業(yè)信息化規(guī)劃制定過程中，還必須考慮企業(yè)信息化發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律。
美國哈佛大學教授諾蘭(Nolan R.L.)于20世紀80年代，提出一個實現(xiàn)企業(yè)信息化的階段模型即諾蘭模型。諾蘭模型把一個組織的計算機應用從初級到成熟的成長過程劃分成了初裝、蔓延、控制、集成、數(shù)據(jù)處理和成熟六個不同階段，并總結出了每個階段的特征和發(fā)展策略，對后來各個組織信息系統(tǒng)的建設和發(fā)展起到了很好的指導作用。
根據(jù)企業(yè)信息化的最新進展，企業(yè)信息化過程可劃分成以下幾個階段：
圖1 企業(yè)信息化的六個階段
(1)手工作業(yè)自動化：計算機作為業(yè)務部門代替手工作業(yè)的工具，完成數(shù)據(jù)采集，報表打印，數(shù)據(jù)傳遞等功能;
(2)職能部門信息化：信息系統(tǒng)在業(yè)務部門得到應用并發(fā)揮作用，如財務管理，進銷存管理等。
(3)信息資源整合：建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，通過信息資源的整合，實現(xiàn)企業(yè)的綜向業(yè)務管控。 (4)企業(yè)流程重組：利用信息系統(tǒng)橫向整合業(yè)務流程，幫助企業(yè)實現(xiàn)扁平化管理。
(5)決策支持流程優(yōu)化：利用信息手段充分挖掘業(yè)務能力，有效支持企業(yè)決策。
(6)驅動業(yè)務模式創(chuàng)新：新技術開發(fā)促進新的管理理念和管理手段。比如整合外部供應鏈，開展電子商務等。
研究表明，信息資源整合階段和企業(yè)流程重組這二個階段往往不是嚴格區(qū)分的，這二個階段也是很多企業(yè)信息化發(fā)展的瓶頸。一個企業(yè)能成功通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)“綜向業(yè)務管控和橫向流程整合”一般要具備如下條件：
(1)企業(yè)通過前幾個階段的信息化工作積累了很多寶貴的經(jīng)驗和教訓，初步建立了一支有力的IT管理團隊;
(2)企業(yè)有很好企業(yè)治理結構;
(3)外部有市場的壓力，內(nèi)部達成了信息化建設的共識。
03 企業(yè)架構驅動的IT規(guī)劃流程
IT規(guī)劃的核心是企業(yè)架構(Enterprise Architecture，EA)設計。EA研究如何將業(yè)務功能與需求映射到IT系統(tǒng)，并為選擇、設計、開發(fā)和部署企業(yè)所有的IT系統(tǒng)提供一種符合企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務功能需求的平衡方法。TOGAF對企業(yè)架構的定義是。信息系統(tǒng)各組件的結構及其關系，以及指導其設計和演化的原則和方針?！蓖ǔＦ髽I(yè)架構可劃分成業(yè)務架構、應用架構、數(shù)據(jù)架構、技術架構等四個子架構?；谄髽I(yè)架構的IT規(guī)劃流程如圖2所示，分為10個階段：
圖2 基于企業(yè)架構lT規(guī)劃流程
規(guī)劃流程的設計視角：②一⑤是目標架構的開發(fā)，相當于傳統(tǒng)IT規(guī)劃的信息技術戰(zhàn)略的制定。⑥一⑧是目標架構的實施計劃的開發(fā)。相當于傳統(tǒng)lT規(guī)劃的信息技術實施計劃的制定。
規(guī)劃流程的經(jīng)驗視角：經(jīng)驗視角的分析表明，建立lT治理架構是企業(yè)信息化順利實施的重要部分，這一方面體現(xiàn)在企業(yè)架構設計本身需要一個過程框架(階段①)來保證企業(yè)架構與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，同時也需要通過建立lT過程(階段⑧)來保證IT系統(tǒng)得到正確的運行和IT資源(數(shù)據(jù)、應用、IT基礎設施和lT相關人員)得到正確的管理從而保證IT業(yè)務目標的實現(xiàn)。
規(guī)劃流程的演變(進化與變革)視角：體現(xiàn)在二個方面，首先目標企業(yè)架構完成后向目標架構的遷移過程(階段⑦)可能要分解成多個步驟;第二，規(guī)劃過程本身也是個循序漸進的過程(階段②)。
04 結論
lT戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是個復雜的過程，涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務、技術、組織制度等各個方面。傳統(tǒng)上人們認為IT規(guī)劃是一個自頂向下的結構化的分析過程，可通過各種IT建模和分析工具來簡化復雜性。但為了保證IT戰(zhàn)略規(guī)劃的正確制定和順利實施，我們認為在IT規(guī)劃過程還應該考慮IT治理問題和信息化過程的循序漸進問題。
|
